在组织变革的浪潮中，有两类关键角色 —— 管理者和员工，他们常常成为变革的 “拦路虎”。变革虽能带来新机遇，但在推进过程中，来自各方的却不可小觑。今天，咱们就深入剖析管理者和员工变革的原因，找到破解之法，助力变革成功。

　　先来看一组数据，在阻力管理评估中，中层管理者变革的比例高达 42%，一线%。中层管理者成为最大的群体的原因是因为他们处在中间位置，背负着对上对下的双重压力。

　　1. 组织文化的束缚：有些组织文化天生倾向规避风险，在这种氛围下，管理者习惯按部就班，变革意味着打破安稳，涉足未知领域，风险难以预估，他们自然会本能地抗拒。还有些组织缺乏强有力的领导文化，管理者在变革中找不到明确方向，也只有少数的支持，不敢轻易迈出变革的步伐。

　　2. 认知和知识的欠缺：很多管理者对变革缺乏进一步探索，不清楚变革会给自己和团队带来什么具体影响，也就是 “WIIFM（Whats In It For Me）”—— 变革对我有啥好处？这种迷茫会让他们在心理上抵触变革。

　　3. 认同感不足：部分管理者认为变革注定会失败，对变革带来的新要求心生厌烦。比如，新的管理模式可能会增加工作复杂度，改变原有的权力格局，他们害怕失去对工作的掌控力，进而变革。

　　4. 目标与动机的矛盾：变革的项目目标有时和管理者的个人动机并不一致。假设变革旨在削减成本，可能会引起管理者负责的团队规模缩小，这显然和他们追求团队发展、提升个人影响力的动机相悖，情绪也就随之产生。

　　5. 对上级变革能力存疑：如果管理者对自己上级的变革能力缺乏信心，就会怀疑变革能否顺利推进。想象一下，上级领导在过往项目中表现不佳，那当下级面临新的变革时，怎么能放心跟随呢？

　　1. 认知匮乏：员工往往对变革的全貌缺乏清晰认知，不知道为啥要变、会变成什么样。就像公司突然推行新的绩效考核制度，员工不清楚背后的逻辑和对自己的影响，内心就会充满不安，进而。

　　2. 角色转变带来的压力：变革常常伴随着员工角色的转变。原本负责产品推广的员工，可能因为变革要兼顾市场调查与研究工作，工作内容和职责发生了变化，他们要重新学习、适应，压力之下，容易变革。

　　3. 内心的恐惧：未知总是让人恐惧，变革意味着打破熟悉的工作模式和人际关系，进入陌生领域。员工害怕自己无法适应新环境、新要求，担心失去现有的工作优势，这种恐惧成为变革的重要因素。

　　4. 缺乏支持与信任：当员工感受不到管理层或领导层的支持和信任时，会感觉自己在变革中孤立无援。比如，在变革过程中遇到困难，向领导求助却得不到回应，员工就会对变革产生抵触情绪。

　　5. 未真正融入变革：如果员工在变革过程中没有参与感，只是被动接受安排，就很难真正融入变革。他们会觉得变革是公司强加给自己的，和自己关系不大，自然不会积极配合。

　　1. 加强沟通：保持公开透明的沟通，让管理者清楚了解变革的目标、计划和进度。定期召开会议，分享变革有关信息，解答他们的疑问，消除不确定性。

　　2. 鼓励参与：邀请受影响的管理者参与变革方案的制定，听取他们的意见和建议。这样不仅能让方案更贴合实际，还能增强他们对变革的认同感和责任感。

　　3. 解决 ADKAR 障碍：ADKAR 模型包含意识（Awareness）、渴望（Desire）、知识（Knowledge）、能力（Ability）、强化（Reinforcement）五个要素。针对管理者在这几方面存在的问题，提供对应的培训和支持。比如，通过培训让他们掌握变革所需的新知识、新技能。

　　4. 强调变革的必要性：向管理者清晰阐述变革的必要性，让他们明白变革对组织和个人发展的重要性。用数据和案例说话，让他们看到变革带来的机遇，激发他们参与变革的积极性。

　　5. 争取高层管理者参与：高层管理者的热情参加能为变革注入强大动力。高层领导要以身作则，带头支持变革，为其他管理者树立榜样，营造良好的变革氛围。

　　1. 沟通聚焦 “WIIFM”：在和员工沟通变革时，要重点强调变革对他们个人的好处。比如，新的工作流程可能会提高工作效率，让他们有更多时间休息或提升自我。

　　2. 保持诚实透明：沟通时不隐瞒、不夸大，如实告知员工变革的利弊。让员工感受到公司的真诚，建立起信任关系，这样他们才会更愿意配合变革。

　　3. 鼓励参与解决方案制定：让员工参与到变革方案的讨论和制定中，倾听他们的想法和需求。例如，在设计新的办公布局时，征求员工的意见，这样他们会更有主人翁意识，积极支持变革。

　　4. 运用变革管理工具：借助变革管理工具，如变革曲线、ADKAR 模型等，帮助员工更好地理解变革过程，缓解他们的焦虑情绪。同时，利用这些工具分析员工在变革中的不同阶段，有明确的目的性地提供支持。

　　5. 制定阻力解决计划：提前预估员工也许会出现的行为，制定详细的应对计划。如果出现问题，能够迅速采取措施解决，避免阻力扩大。

　　6. 深入理解变革和阻力：管理的人要进一步探索员工变革的具体原因，站在员工的角度思考问题。只有真正理解他们的诉求，才可以找到有效的解决办法。

　　7. 动员和支持领导：领导在变革中起着关键作用。动员领导积极支持变革，为员工树立榜样，同时领导也要给予员工充分的支持和指导，帮他们顺利度过变革期。

　　8. 保持耐心：变革不是一蹴而就的，员工适应变革需要时间。在这样的一个过程中，管理的人要有耐心，不要急于求成，对员工的进步给予及时肯定和鼓励。

　　9. 关注早期参与者：早期参与变革的员工往往更具积极性和创造力。关注他们的表现，及时给予奖励和表扬，通过他们的示范作用，带动更多员工参与变革，而不要把过多精力浪费在顽固的反对者身上。

　　1. 倾听并理解反对意见：变革涉及多方利益，必然会引发不同声音。认真倾听并理解反对意见，有助于发现变革计划中潜在的问题和不足。比如员工担心新的绩效考核制度会增加工作所承受的压力，通过倾听能明白他们的具体顾虑，为后续调整提供依据。

　　2.聚焦于 “what”放手”How”：变革之初，明确变革的目标、内容和期望达成的结果是关键。清晰的目标能为后续行动指明方向，让小组成员清楚努力的方向，避免盲目行动。例如公司进行数字化转型，需明确是要实现业务流程自动化、提升客户体验，还是开拓新的线上市场等具体目标。

　　3.消除障碍：梳理并清除变革过程中的各类障碍，包括制度性、资源性、文化性等方面的阻碍。若企业内部的审批流程繁琐，影响变革推进速度，就需要简化流程；若缺乏必要的技术设备，应及时采购，确保变革顺利开展。

　　4.提供简单明确的选择和结果：在变革过程中，为员工提供清晰的行动选项，并告知每个选择对应的结果，增强员工对变革的掌控感。如在部门架构调整时，为员工提供不同岗位选择，并说明各岗位的发展路径、工作内容和绩效要求等。

　　5.创造希望：描绘变革成功后的美好愿景，激发员工对未来的期待和向往，让他们看到变革带来的积极意义，提升参与变革的动力。以环保企业为例，向员工展示通过变革实现可持续发展后，对社会和企业自身的巨大价值。

　　6.以实在的方式展示好处：通过实际案例、数据对比等方式，让员工切实感受到变革带来的实际利益。如展示变革前后员工收入提升、工作环境改善等数据，增强员工对变革的信心。

　　7.发出个人呼吁：从员工个人方面出发，强调变革对其职业发展、个人成长的积极影响，唤起员工的责任感和使命感。比如告诉员工变革将为他们提供更多晋升机会和学习新技能的平台。

　　8.转变反对者：针对仍对变革持反对态度的人员，深入沟通交流，了解其核心诉求，采取针对性措施，如提供个性化的培训、调整岗位安排等，努力将他们转化为变革的支持者。

　　9.展示后果：客观呈现变革与维持现状的不同后果，让员工更直观地认识到变革的必要性。例如告知员工若不进行生产流程变革，企业产品质量将下降，市场占有率会被竞争对象抢占，而变革则能提升竞争力，带来更多发展机会。

　　10.沟通激励：持续与员工沟通变革的进展、意义和价值，及时肯定和鼓励员工的努力与贡献，保持团队的积极性和士气。定期召开变革进展分享会，对表现突出的团队或个人进行表彰。

　　在变革的大环境下，每个人的需求和动机都是不一样的。正是因为如此，干系人的卷入就显得很重要，我们要充分的利用每个人的性格特征，去管理整个变革中的人员。而且，在变革过程中，阻力是正常的，我们一定要接受它，将其视为变革的一部分，然后积极应对。

　　变革之路充满挑战，但只要我们深入了解管理者和员工变革的原因，采取针对性的措施，按照科学的阻力管理步骤推进，就能化阻力为动力。当变革的动力大于阻力时，变革就更有可能走向成功。在变革过程中，最大限度地考虑每个人的需求和动机，利用好每个人的性格特征，让大家心往一处想，劲往一处使，组织就能在变革的浪潮中实现华丽转身，迈向更美好的未来。你在变革过程中遇到过哪些难题呢？欢迎在评论区分享交流！

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